Partenariat
XL Formation partenaire de l'Université Lean 6 Sigma pour la certification de compétences en Lean et Lean Six Sigma
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Actualités 6 sigma et lean 6 sigma
Démarche Lean Six Sigma
Les méthodologies Lean et Six Sigma -- employées séparément ou
ensemble -- rencontrent un succès important auprès des entreprises, du
fait des résultats qu'elles permettent d'atteindre.
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Cependant, un certain nombre d'articles de presse sur le Lean Six Sigma
sont parus en France au cours des deux dernières années, pour dénoncer
les méthodes de "cost killing" qui se cacheraient (ou pourraient se
cacher) derrière ces méthodologies. Ces articles font état de réorganisations importantes, de suppression de
postes, d'augmentation du stress et de la souffrance au travail. Que faut-il en penser ?
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Les outils du Lean Six Sigma mis en cause
- Au cours d'un projet Lean Six Sigma (ou dans le cadre d'un
atelier/chantier en démarche Lean), l'équipe de travail étudie de près
le processus à améliorer.Pour cela, elle identifie les opérations dites "à valeur ajoutée" mais
aussi celles dites "à non valeur ajoutée", la valeur ajoutée étant
définie comme "ce que le client est prêt à payer".
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L'entreprise a tout intérêt à réduire les non-valeurs ajoutées,
puisqu'elle ne reçoit pas de contrepartie financière du client : par
exemple, si une entreprise mal organisée stocke et déstocke ses produits
plusieurs fois du simple fait de son organisation interne, elle ne peut
le faire payer directement par le client. Ceci va donc diminuer sa marge bénéficiaire, son résultat financier.
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Dans la même logique, on identifie les gaspillages (de temps, de
matière, de mouvements...), avec l'objectif de réduire ces gaspillages
qui ne profitent ni à l'entreprise ni à ses clients. Les outils Lean Six Sigma sont-ils toxiques en soi ?
L'importance du management et de la stratégie de l'entreprise dans la démarche Lean Six Sigma
- Pour répondre à la question de la toxicité des outils, il faut
"re-situer" leur usage dans le contexte du mode de management et de la
stratégie de l'entreprise. Pourquoi ? Tout le monde s'accordera à dire que supprimer une non-valeur ajoutée ou
un gaspillage n'est pas en soi toxique, et que ce serait même plutôt
bénéfique dans le principe.
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Ce sera effectivement bénéfique si le projet ou chantier/atelier a lieu
dans un contexte de respect mutuel entre la Direction et les acteurs du
processus.
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C'est-à-dire si l'amélioration du processus prend en compte les besoins
de ces acteurs, pour leur permettre de réaliser plus en moins de temps
sans augmentation de stress, avec une vision moins répétitive et plus
intéressante de leur tâche. Si la stratégie de l'entreprise intègre l'évidence selon laquelle ce
sont ses collaborateurs qui créent la richesse, ces besoins-là seront
pris en compte au mieux. Il y aura des changements, parfois mal acceptés de prime abord, mais un
accompagnement attentif de ces changements permettra qu'ils soient
acceptés.
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À l'inverse, si le management est empreint d'une "culture du soupçon",
avec des rivalités voire des règlements de compte, ou par un
raisonnement "en silo" (sans intégrer les acteurs et processus situés en
amont et en aval) l'usage des outils du lean peut conduire à augmenter
directement la pression sur les individus.
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Pendant un temps, et parce qu'ils ne peuvent pas l'éviter, les
collaborateurs seront contraints de suivre les nouvelles règles, mais
les effets négatifs se feront obligatoirement sentir à terme :
démotivation, absentéisme, mal-être au travail, augmentation du
turn-over aux postes de travail, etc.
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Et ceci est complètement contraire à la dernière phase du cycle
méthodologique DMAIC, la phase Contrôler-maîtriser, puisque le but
ultime du projet/chantier/atelier est que les résultats de
l'amélioration soient pérennes. Comment pourraient-ils l'être si la souffrance au travail a augmenté ?
Conclusion, Lean Six Sigma : chasse aux coûts... et dégâts collatéraux ?
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Les outils du Lean Six Sigma ne sont pas bons ou mauvais en soi : ils
permettent d'identifier des pistes d'amélioration, mais ce sont toujours
des êtres humains qui décident de ce qu'ils en font.
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Il y a heureusement beaucoup d'exemples d'entreprises qui ont mené des
projets et des chantiers d'amélioration sans que les effets négatifs
invoqués soient constatés. Ce sont des entreprises qui respectent leurs collaborateurs, qui
cherchent en toute circonstance à conjuguer les progrès pour le client
et les progrès de leurs collaborateurs.
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Dans le domaine des formations lean Six Sigma, comme pour tout déploiement de méthode, c'est le
management et la stratégie qui sont déterminants pour atteindre des
résultats satisfaisants.
Lean Six Sigma > Pour en savoir +
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La norme AFNOR NFX 06-091
Depuis plusieurs années nous trouvons des personnes qui revendiquent dans leur CV une maîtrise des démarches Lean six Sigma et en particulier le titre de Green ou Black Belt ELan Six Sigma. Les tests de connaissances de certaines candidatures que nous avions pu faire pour des cabinets de recrutement démontraient une très grande dispersion entre les niveaux de maîtrise, ce qui avait pour conséquence de dévaloriser les vrais professionnels, décevoir les entreprises et globalement décrédibiliser la démarche.
Il convient en effet de garder à l’esprit que l’aptitude à déployer une démarche Lean Six Sigma pérenne est étroitement dépendante du contenu et de l’animation de la formation, de la réalisation démontrée de projets ainsi que de l’obtention d’une certification de compétences Lean Six Sigma.
Face à cela, et du fait d’un certain « phénomène de mode » du Lean Six Sigma, plusieurs spécialistes ont demandé à l’AFNOR de travailler sur une norme nationale relative aux exigences de compétences dans le domaine du Lean Six Sigma. Le but de cette démarche était de disposer de documents normatifs définissant les exigences de compétences des chefs de projets conduisant des démarches d’excellence opérationnelle Lean, Six Sigma ou Lean Six Sigma.
L’AFNOR a défini des enjeux que nous rappelons ci dessous :
"Enjeux de la normalisation du domaine. Un premier constat peut être fait aujourd’hui ; toute démarche de performance ou d’excellence opérationnelle (Lean, Six Sigma, etc.) doit être un moyen de valorisation des compétences des individus afin de fédérer un travail d’équipe visant, certes, la productivité mais en plaçant l’Homme au centre de la démarche. L’enjeu de la normalisation dans ce domaine consiste donc à rendre les méthodes Lean et Six Sigma plus accessibles aux personnes qui travaillent sur l'opérationnel en fournissant, dans un cadre consensuel, des documents de référence, des méthodes éprouvées, reconnues, comprises et acceptées par tous afin de faciliter les dialogues et les échanges économiques entre les différents acteurs du marché"
De l’ensemble de ces travaux est sortie en avril 2011 la norme NFX 06-091 « Exigences de compétences des chefs de projets d’amélioration et des animateurs d’ateliers »
Les exigences de compétences des chefs de projet lean 6 sigma
La norme définit :
>> Pour le Six Sigma
o Projet simple qui correspond au niveau Green Belt Lean Six Sigma
o Projet complexe qui correspond au niveau Black Belt Lean Six Sigma
Suivant 8 critères tels que : dispersion géographique du projet, taille de l’équipe, diversité culturelle, niveau de maturité du processus, degré de résistance au changement…
>> Pour le Lean
o Atelier simple et complexe en fonction des durées de mise en œuvre
La norme spécifie également les niveaux de connaissance (savoir) le savoir être et le savoir faire, mais ne précise pas un nombre ou volume de projets et/ou chantiers réalisés pour confirmer le savoir faire.
L’Université lean 6 sigma (UL6S)
Créée en 2003, l'Université lean 6 sigma a pour objectifs principaux de :
chefs de projet d’amélioration (simple = Green Belt Lean Six Sigma et complexe = Black Belt Lean Six Sigma)
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>Certifier les compétences, en s’appuyant sur la norme NFX 06-091.
>Réaliser des actions de benchmarking, diffuser les bonnes pratiques, et partager des expériences de déploiement du Lean Six sigma.
>Valider les contenus des formations dispensées par les organismes de formation.
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Depuis sa création l’UL6S a défini des critères clairs pour l’obtention de la formation en particulier pour les chefs de projet d’amélioration ( simple= Green Belt Lean Six Sigma et complexe= Black Belt Lean Six Sigma)
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Critère 1 : le contenu de la formation dispensée
La formation doit être complète et reprendre de manière détaillée toute la démarche de projet suivant le DMAIC incluant
les phases, étapes et revues de fin de phase. Elle doit contenir les
outils associés et en particulier les outils statistiques pour le Six Sigma et les outils évolués pour le Lean tels que la VSM (Value Stream Mapping ou
cartographie de la chaîne de valeur), indicateurs physiques de
performance…les tableaux de la norme fixent les niveaux de connaissance
requis pour chacun des outils
Le programme ne doit pas être confondu avec des formations à la résolution de problème (MRP, PDCA, G8D…) et ses outils de base (Pareto, cause/effet, 5P, 6M, brainstorming). Ceci est considéré comme pré requis pour assister à un cycle Lean six Sigma. La durée de la formation constitue un bon indicateur. Pour un Green Belt Lean Six Sigma, celle-ci doit atteindre 6 à 8 jours ou 16 à 20 jours pour un Black Belt Lean Six Sigma
et s’effectuer en plusieurs sessions. La formation et l’utilisation
d’un logiciel spécialisé est impérative afin d’éviter des calculs
fastidieux voire impossibles sans outils informatiques. Les logiciels
les plus utilisés étant Minitab 15, JMP8, Statistica…
La qualification des animateurs Lean Six Sigma et le nombre de projets qu’ils ont
développés ou même encadrés constituent les indicateurs essentiels dans
la sélection d’une formation de ce type. L’animation à deux animateurs
(alternant selon les séances et le contenu dispensé) permet souvent une
meilleure assimilation par les candidats. Tout au long de la formation,
la réalisation d’un projet individuel qualifié (en tant que chef de
projet) sélectionné au préalable avec le formateur Lean Six Sigma mais aussi le suivi
actif entre les sessions sont deux éléments obligatoires et non
optionnels pour ce type de formation.
Programme-type de formation "Green Belt Lean Six Sigma"
Animateurs: Master Black Belt Lean Six Sigma ou Black Belt Lean Six Sigma (2 animateurs différents au cours du cycle de formation)
Durée de la formation: 7 à 9 jours en plusieurs sessions dont 50% du temps en exercices, études de cas.
Objectifs pédagogiques :
- Connaitre en détail les phases et étapes du DMAIC, Revues de fin de phase.
- Connaître les outils du DMAIC :
- Outils associés : Charte projet, SIPOC, diagramme de Kano,Cartographie du processus, Schéma de pensée, VOC, Matrice de priorisation, IPP, AD…
- Rappel sur l’utilisation des outils de base : 6M, Pareto, brainstorming, matrice de sélection
- MSA : Méthodes R&R, Kappa.
- Les techniques statistiques : Statistiques descriptives, Niveau de sigma, DPMO, RTY,
- Analyses de données : graphiques, histogrammes, lois statistiques
- Analyse d’inférence : t, 2t, p, 2p, ANOVA 1 facteur, Chi2, Régression simple
- Introduction aux plans d'expériences
- Capabilités court et long terme dans le cadre de lois Normale et non Normale,
- Cartes de contrôles : I Em, Xbar/R, n; np, c, u
- Les outils de résolution de problème : QQOQCP, 6M, 5P
- Les outils du lean : 5S, SMED, chantier Kaizen, mangement visuel, standardisation
La vérification du suivi effectif de la formation:
Le candidat à la certification de compétence Lean Six Sigma doit fournir une attestation de formation garantissant qu’il a bien suivi avec assiduité les sessions prévues dans le cycle de formation Lean Six Sigma. Cette attestation de la formation suivie est délivrée par l’organisme de formation et mentionne le nombre de jours, le programme détaillé dispensé, les CV des animateurs et toutes les coordonnées nécessaires de l’organisme : raison sociale, références, n° d’agrément, etc.
Critère 2 : la réalisation d'un projet
Pour une certification de ses compétences Lean Six Sigma, le candidat est dans l’obligation de réaliser avec succès un ou plusieurs projets du niveau de compétence demandé sur une période définie dans le but de démontrer la maîtrise des outils vis-à-vis du grade demandé. Suivant les organismes certificateurs ( par exemple aux Etats-Unis : ASQ ( American Society for Quality) en et en Angleterre : BFQ (British Quality Fondation … le nombre de projets à présenter varie : l’UL6S a défini la réalisation d’un projet pour la certification initiale, qui doit être complétée par la réalisation d’un autre projet dans les deux ans.
Critère 3 : la vérification des connaissances
La vérification des connaissances doit se faire à partir de tests de connaissances approfondis (durée : entre 2 et 4 heures) sous forme de QCM, exercices, études de cas et exercices sur logiciel.
Elle doit aborder les sujets suivants :
- méthodologie Lean Six Sigma : DMAIC, phases, étapes, revues de fin de phases, critères de sélection des projets, évaluation des gains financiers
- les concepts et principes : variabilité et ses causes, loi de Little, flux poussés/tirés…
- les outils du Lean six Sigma : la liste est longue…
- des exercices pratiques : analyses statistiques, VSM, calculs de flux (takt time…)
Critère 4 : la vérification des résultats obtenus lors de la réalisation du projet
La vérification des résultats obtenus se fait sur la base d’une attestation par l’entreprise pour le compte de laquelle le candidat a réalisé son projet. Généralement, les résultats opérationnels sont attestés par une fonction de Direction telle que : le Directeur général, le Directeur des Opérations, le Directeur de Production, le Directeur Industriel, etc. Les résultats financiers sont attestés sous forme écrite par le contrôleur de gestion (ou Directeur financier).
La préparation et soutenance du projet :
La préparation de la soutenance de projet se fait avec un membre du jury constitué préalablement qui doit s’assurer :
- si la démarche a été suivie et correctement déployée
- si les outils correspondant au grade demandé ont bien été utilisés,
- si les revues ont bien été réalisées,
- si les gains opérationnels et financiers obtenus sont évalués et s’ils sont « sous contrôle » (c’est-à-dire qu’ils sont pérennes, et qu’il n’y aura pas régression aussitôt le projet clos).
Cette procédure de vérification implique dans la mesure du possible la fourniture de compléments d'informations, de justifications, etc. (dans la limite de la confidentialité et de la déontologie).
La soutenance du projet est effectuée par le candidat, devant un jury composé d’au moins de deux personnes indépendantes, La présentation peut avoir lieu en interne ou au cours d’un des événements organisés par les organismes certificateurs. À l’issue de la présentation par le candidat, les membres du jury ainsi que les membres de l’assemblée présente ont la possibilité de poser des questions sur le projet. Au cours de la présentation et des réponses aux questions, le candidat doit démontrer sa réelle participation au projet et sa connaissance de la méthodologie et des outils.
Conclusion
Si le Lean Six Sigma est une démarche remarquable en termes d’efficacité et de cohérence, force est de constater que l’on ne s’improvise pas Green Belt Lean Six Sigma et a fortiori Black Belt Lean Six Sigma. Se former et réaliser des projets pertinents en adéquation avec les objectifs de l’entreprise doit conduire le candidat à obtenir une certification reconnue relatant l’acquisition de nouvelles méthodes et connaissances dans l’optique d’améliorer son employabilité ou encore de progresser au sein même de son entreprise tout en apportant une contribution plus décisive pour celle-ci. Ces perspectives constituent des éléments substantiels de motivation des candidats à titre individuel pour rechercher une certification dans le cadre d’une formation par le DIF (Droit individuel de formation).
Au regard de ces attentes, une formation Lean Six Sigma pilotée par des experts aboutissant à une validation par un jury de spécialistes composé à la fois de membres extérieurs et d’acteurs ayant participé au projet Lean Six Sigma s’avère fondamentale pour transmettre réellement le savoir-faire recherché. Dans un monde professionnel incertain, la certification et le formateur constituent un véritable gage de qualité permettant de différencier le vrai du faux mais aussi le bon du mauvais.
>> En d’autres termes, l’obtention d’une certification formelle et reconnue en tant que professionnel du Lean Six Sigma procure un moyen de garantir la maîtrise de compétences de haut niveau et de plus en plus recherchées par les entreprises.
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Programme détaillé de la formation « Réduisez les risques processus grâce à l’AMDEC »
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Programme détaillé de la formation « Passez de Green Belt à Black Belt en Lean 6 Sigma® »
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