Ces efforts d'amélioration sont donc souvent portés par des fonctions autres que le responsable qualité de
l'entreprise : le responsable de la production (secteur industriel) ou
des opérations (secteur tertiaire), le Directeur industriel, voire un
Responsable d'Amélioration Continue.
Comme ces initiatives sont liées
à un modèle économique de retour sur investissement, elles ont
bénéficié d'une attention particulière par la Direction, notamment à
travers l'implication du contrôleur de gestion dans l'estimation des
gains escomptés et le calcul des gains réalisés.
Leresponsable
qualité peut ainsi se sentir en quelque sorte menacé de marginalisation :
il gère la "pyramide documentaire", la conformité aux normes et "la
réponse aux auditeurs". Parallèlement, quelqu'un d'autre gère les
améliorations des processus dans "la vraie vie".Il n' a pas été aidé par
une certaine décrédibilisation de la valeur des certifications ISO
obtenues trop facilement, étant attribuées par des organismes
certificateurs de plus en plus en concurrence dans un marché qui se
restreint.
Bien sûr, la réalité n'est jamais aussi caricaturale.
Mais
beaucoup de responsables qualité (ou QSE) se posent la question de leur
avenir, particulièrement dans un contexte économique où il ne fait pas
bon être seulement un centre de coût sans être un centre de profit.
Et pourtant ! Et
pourtant le responsable qualité dispose de tant d'atouts qui lui
permettent d'aborder l'Excellence Opérationnelle : la connaissance des
outils de la qualité, le contact avec toutes les fonctions de
l'entreprise ("du Directeur à l'opérateur"), la familiarité avec la
boucle d'amélioration, la conduite d'actions transverses notamment en
groupe de travail (ex : résolution de problème).
Mais il lui
reste à acquérir (s'il ne l'a pas déjà au sein de son entreprise)
l'étoffe d'un leader pour l'amélioration des performances, le dynamisme
permettant de "faire bouger les lignes" dans des projets de rupture (et
non pas seulement de "prendre en compte la norme"), les qualités d'un
véritable facilitateur permettant que des améliorations soient réalisées
malgré les obstacles, celles d'un formateur/coach sur des méthodes et
outils qualité plus pointues mais aussi plus efficaces.
Bref, passer de la position de gestionnaire à celle de chef de projet et de leader de l'amélioration des performances.
Dans
la terminologie du Lean Six Sigma, il s'agir pour lui de devenir soit
un "Champion lean Six Sigma" (orientation "manager"), soit unBlack Belt lean six sigma puis Master
Black Belt lean six sigma(orientation "expert méthodologique").
Pour cela, il lui faut se former auLean et au Lean Six Sigma.
Lean
: connaître la démarche globale (en tant qu'animateur d'atelier Lean),
mais aussi le détail des outils (AD, VSM...) et indicateurs.
Lean Six Sigma : cycle méthodologique DMAIC, déploiement de projets.
Tout cela prend du temps, mais c'est le besoin actuel des entreprises dans leur démarche d'amélioration.
Et
puisque le responsable qualité est féru, nous pouvons lui suggérer la
lecture de deux normes qui ne manqueront pas de l'intéresser :
- FD X50-819, Juillet 2011, "Qualité et management - Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001"
-
NF X06-091, Avril 2011, "Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma -
Exigences des compétences des chefs de projets d'amélioration et des
animateurs d'ateliers"
Gageons qu'il y trouvera des éléments qui le motiveront à se former !
Les démarches qualité ont pris leur essor dans tous les secteurs d'activité à partir de 1987, quand a été publiée la première version des normes ISO 9000: 9001/9002/9003.
3 versions plus tard, c'est à dire en 2000 et après l'introduction du management par les processus comme "colonne vertébrale" des systèmes de management, quelle est la situation ?
Des systèmes de management ont été mis en place pour la qualité (ISO 9001), l'environnement (ISO 14001), la santé et sécurité au travail (OHSAS 18001), mais aussi pour des domaines aussi divers que la sécurité alimentaire (ISO 22000), la sécurité informatique (ISO 27001), etc.
Le plus souvent, les entreprises ont conjugué leurs efforts dans le cadre d'un SMI (Système de Management Intégré) unique, en rationalisant les efforts de réalisation des revues de direction, de fixation et déploiement des objectifs, de définition et amélioration des procédures, de suivi des indicateurs, de réalisation des audits.
Le responsable qualité hérite d'un système de management parfois établi depuis de nombreuses années, et qui n'a pas toujours bien vieilli (notamment au plan documentaire).
Chaque audit interne ou audit externe a apporté son lot
d'observations/remarques/écarts, qui ont donné lieu à un renforcement
des exigences, et souvent à une complexification de la documentation. Le
tout dans le cadre de l'amélioration continue représentée par le
célèbre cycle PDCA (Plan / Do / Check / Act) d'Edwards Deming.
Parallèlement, le développement du LeanManagement et du Six Sigma, souvent conjugués sous le sigle générique d'Excellence Opérationnelle, a permis d'introduire à nouveau les notions d'efficience, de réduction des coûts de non qualité (gaspillages, tâches sans valeurs ajoutées...) et de déployer des actions d'amélioration par percée : chantiers - percée Kaizen, projets DMAIC, etc. Ces concepts et outils lean et 6 sigma ont été plus pris en compte par les services méthodes et production que par la qualité; le service qualité serait-il rejeté par son passé d'exigences normatives, documentaires, et par des audits internes sans trop de valeurs ajoutées?
Pour être efficace, le management par les processus doit être directement relié aux priorités définies dans le cadre de référence stratégique (CRS), porteur de la vision et des ambitions de votre entreprise dans les 3 à 5 ans, des valeurs fédératrices et des axes stratégiques dans les domaines clés (marchés / produits, fonctionnement...). Les objectifs du CRS sont alors déployés pour processus rendant ainsi les priorités plus claires et partagées par les équipes. Un tableau de bord est enfin mis en place.
Les "propriétaires" de processus désignés, membres des comités de direction, sont chargés de fixer les objectifs et de définir avec les pilotes et ressources concernées selon les résultats visés, les enjeux, les priorités et les marges de progrès à accomplir. Tout ceci permet de planifier les projets d'amélioration à engager. Ainsi un véritable alignement stratégique se met en place. Ce cadre ainsi posé, les "pilotes" de processus peuvent oeuvrer...
Le pilotage d'un processus consiste à mettre en place :
un "pilote". Il a la charge d'écouter les clients et les autres
parties prenantes, de mesurer leur satisfaction, de mettre en oeuvre les
ressources et les actions de "production" afin d'atteindre les
objectifs (transversaux) du processus, de détecter les besoins
d'amélioration remontées par les acteurs du processus (les structures
contribuant au processus), de s'assurer de l'avancement des projets
d'amélioration. Il remonte les informations au "propriétaire" du
processus et préconise les évolutions et besoins en ressources
nécessaires.
un "cadre de pilotage", composé d'un tableau de bord, d'un
portefeuille d'actions d'amélioration, des remontées d'informations des
structures fonctionnelles sur le processus auxquelles elles contribuent.
Ce cadre est complété par des modalités collégiales de partage et
d'analyse des informations entre les principaux acteurs du processus et
le pilote, à fréquence régulière (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle
selon la nature et le type de processus).
des modalités d'animation et de communication sur le processus afin de
promouvoir les enjeux, les contributions nécessaires, les projets
engagés, les résultats obtenus ... auprès des acteurs du processus.
> Mais au delà de la qualité du "pilote", la réussite du pilotage des
processus sera appréciée, à l'aune de la pertinence des informations
mesurées, par la capacité à atteindre les objectifs en optimisant les
ressources mises en oeuvre (efficience). Pour que "la montagne
n'accouche pas d'une souris", le choix des indicateurs de performance du
processus s'avère essentiel.
Découvrez les autres articles sur le Management par les processus
