Dans un précédent article , nous avons résumé ainsi cette phase : « Définir… précisément le contenu et les limites du projet, et obtenir l’engagement des responsables concernés ».
La tentation est forte de se lancer dans un projet d’amélioration sans avoir défini rigoureusement sa portée, ses limites et ses moyens. L’expérience montre que ces projets n’aboutissent pas, ou bien se déroulent de manière hasardeuse (voir l’épopée des chercheurs d’or…qui cherchaient – un peu précipitamment – à améliorer leur quotidien).
Il faut donc définir la portée et les limites du projet : de quel processus va-t-on s’occuper ? quels sont les flux matière / d’information / de décision ? quelles sont les étapes du processus, ses fournisseurs et ses clients ? quelle sont les attentes réelles, et pas seulement supposées, des clients (les « Yi ») ?
Les milieux industriels connaissent le « Lean Manufacturing », popularisé par Toyota, depuis déjà longtemps. Ce qui ne veut pas dire que toutes les entreprises industrielles soient « lean »… mais la réduction des gaspillages et du temps de cycle est un sujet sur lequel beaucoup travaillent. Il faut ensuite passer à la réduction de la dispersion : le Six Sigma.
Dans le monde du service, ces deux approches sont en général moins connues : il est alors possible (et souvent nécessaire) de les combiner en « Lean Sigma Services » : les projets visent simultanément à réduire le temps de cycle et la dispersion.
Mais cette démarche est-elle légitime ? N’est-ce pas aller « trop vite en besogne » ?
Le cycle DMAIC permet de combiner ces deux approches. Il comprend les 5 phases visible ci dessus.
Voilà un nom bien étrange pour une démarche d'amélioration !
Le lean est né dans l'automobile au Japon, dans les années 80 avec ce qui est devenu le fameux système Toyota. Il signifie "produire au plus juste", ou encore "supprimer tous les gaspillages".
En réalité nous pouvons le considérer comme un système de production dont le but est de créer de la valeur ajoutée pour le client. Le 6 sigma a une histoire très différente. Il est né au Etats-Unis, chez Motorola afin de répondre aux exigences de l'industrie électronique, à savoir la réduction drastique de la non qualité par la maîtrise absolue des processus.
Un processus 6 sigma est un processus qui ne produit pas plus de 3,4 défauts par million de défauts possibles. Autant dire que si tous les processus étaient à 6 Sigma, les pannes, les erreurs, la performance qualité des processus serait extraordinaire.
Le Groupe XL a le plaisir de vous inviter à une web-conférence, le mardi 11 juillet 2006 à 14 heures précises intitulée :
L'équipe 6 sigma : rôle et missions de chacun
Champion, Yellow, Green et Black-Belt : Qui sont-ils ? Quels sont leurs rôles dans l'entreprise ? Exercent-ils leurs missions Six Sigma à temps plein ? Ces *titres* améliorent-ils l'employabilité de ceux qui les portent ? Quelles formations suivre pour les obtenir ?
>> Pour vous inscrire, contactez Fabrice au 04 76 61 34 45, ou par mail en cliquant ici.
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