Partenariat
XL Formation partenaire de l'Université Lean 6 Sigma pour la certification de compétences en Lean et Lean Six Sigma
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Actualités
Démarche Lean Six Sigma
Les méthodologies Lean et Six Sigma -- employées séparément ou
ensemble -- rencontrent un succès important auprès des entreprises, du
fait des résultats qu'elles permettent d'atteindre.
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Cependant, un certain nombre d'articles de presse sur le Lean Six Sigma
sont parus en France au cours des deux dernières années, pour dénoncer
les méthodes de "cost killing" qui se cacheraient (ou pourraient se
cacher) derrière ces méthodologies. Ces articles font état de réorganisations importantes, de suppression de
postes, d'augmentation du stress et de la souffrance au travail. Que faut-il en penser ?
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Les outils du Lean Six Sigma mis en cause
- Au cours d'un projet Lean Six Sigma (ou dans le cadre d'un
atelier/chantier en démarche Lean), l'équipe de travail étudie de près
le processus à améliorer.Pour cela, elle identifie les opérations dites "à valeur ajoutée" mais
aussi celles dites "à non valeur ajoutée", la valeur ajoutée étant
définie comme "ce que le client est prêt à payer".
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L'entreprise a tout intérêt à réduire les non-valeurs ajoutées,
puisqu'elle ne reçoit pas de contrepartie financière du client : par
exemple, si une entreprise mal organisée stocke et déstocke ses produits
plusieurs fois du simple fait de son organisation interne, elle ne peut
le faire payer directement par le client. Ceci va donc diminuer sa marge bénéficiaire, son résultat financier.
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Dans la même logique, on identifie les gaspillages (de temps, de
matière, de mouvements...), avec l'objectif de réduire ces gaspillages
qui ne profitent ni à l'entreprise ni à ses clients. Les outils Lean Six Sigma sont-ils toxiques en soi ?
L'importance du management et de la stratégie de l'entreprise dans la démarche Lean Six Sigma
- Pour répondre à la question de la toxicité des outils, il faut
"re-situer" leur usage dans le contexte du mode de management et de la
stratégie de l'entreprise. Pourquoi ? Tout le monde s'accordera à dire que supprimer une non-valeur ajoutée ou
un gaspillage n'est pas en soi toxique, et que ce serait même plutôt
bénéfique dans le principe.
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Ce sera effectivement bénéfique si le projet ou chantier/atelier a lieu
dans un contexte de respect mutuel entre la Direction et les acteurs du
processus.
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C'est-à-dire si l'amélioration du processus prend en compte les besoins
de ces acteurs, pour leur permettre de réaliser plus en moins de temps
sans augmentation de stress, avec une vision moins répétitive et plus
intéressante de leur tâche. Si la stratégie de l'entreprise intègre l'évidence selon laquelle ce
sont ses collaborateurs qui créent la richesse, ces besoins-là seront
pris en compte au mieux. Il y aura des changements, parfois mal acceptés de prime abord, mais un
accompagnement attentif de ces changements permettra qu'ils soient
acceptés.
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À l'inverse, si le management est empreint d'une "culture du soupçon",
avec des rivalités voire des règlements de compte, ou par un
raisonnement "en silo" (sans intégrer les acteurs et processus situés en
amont et en aval) l'usage des outils du lean peut conduire à augmenter
directement la pression sur les individus.
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Pendant un temps, et parce qu'ils ne peuvent pas l'éviter, les
collaborateurs seront contraints de suivre les nouvelles règles, mais
les effets négatifs se feront obligatoirement sentir à terme :
démotivation, absentéisme, mal-être au travail, augmentation du
turn-over aux postes de travail, etc.
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Et ceci est complètement contraire à la dernière phase du cycle
méthodologique DMAIC, la phase Contrôler-maîtriser, puisque le but
ultime du projet/chantier/atelier est que les résultats de
l'amélioration soient pérennes. Comment pourraient-ils l'être si la souffrance au travail a augmenté ?
Conclusion, Lean Six Sigma : chasse aux coûts... et dégâts collatéraux ?
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Les outils du Lean Six Sigma ne sont pas bons ou mauvais en soi : ils
permettent d'identifier des pistes d'amélioration, mais ce sont toujours
des êtres humains qui décident de ce qu'ils en font.
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Il y a heureusement beaucoup d'exemples d'entreprises qui ont mené des
projets et des chantiers d'amélioration sans que les effets négatifs
invoqués soient constatés. Ce sont des entreprises qui respectent leurs collaborateurs, qui
cherchent en toute circonstance à conjuguer les progrès pour le client
et les progrès de leurs collaborateurs.
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Dans le domaine des formations lean Six Sigma, comme pour tout déploiement de méthode, c'est le
management et la stratégie qui sont déterminants pour atteindre des
résultats satisfaisants.
Lean Six Sigma > Pour en savoir +
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La norme AFNOR NFX 06-091
Depuis plusieurs années nous trouvons des personnes qui revendiquent dans leur CV une maîtrise des démarches Lean six Sigma et en particulier le titre de Green ou Black Belt ELan Six Sigma. Les tests de connaissances de certaines candidatures que nous avions pu faire pour des cabinets de recrutement démontraient une très grande dispersion entre les niveaux de maîtrise, ce qui avait pour conséquence de dévaloriser les vrais professionnels, décevoir les entreprises et globalement décrédibiliser la démarche.
Il convient en effet de garder à l’esprit que l’aptitude à déployer une démarche Lean Six Sigma pérenne est étroitement dépendante du contenu et de l’animation de la formation, de la réalisation démontrée de projets ainsi que de l’obtention d’une certification de compétences Lean Six Sigma.
Face à cela, et du fait d’un certain « phénomène de mode » du Lean Six Sigma, plusieurs spécialistes ont demandé à l’AFNOR de travailler sur une norme nationale relative aux exigences de compétences dans le domaine du Lean Six Sigma. Le but de cette démarche était de disposer de documents normatifs définissant les exigences de compétences des chefs de projets conduisant des démarches d’excellence opérationnelle Lean, Six Sigma ou Lean Six Sigma.
L’AFNOR a défini des enjeux que nous rappelons ci dessous :
"Enjeux de la normalisation du domaine. Un premier constat peut être fait aujourd’hui ; toute démarche de performance ou d’excellence opérationnelle (Lean, Six Sigma, etc.) doit être un moyen de valorisation des compétences des individus afin de fédérer un travail d’équipe visant, certes, la productivité mais en plaçant l’Homme au centre de la démarche. L’enjeu de la normalisation dans ce domaine consiste donc à rendre les méthodes Lean et Six Sigma plus accessibles aux personnes qui travaillent sur l'opérationnel en fournissant, dans un cadre consensuel, des documents de référence, des méthodes éprouvées, reconnues, comprises et acceptées par tous afin de faciliter les dialogues et les échanges économiques entre les différents acteurs du marché"
De l’ensemble de ces travaux est sortie en avril 2011 la norme NFX 06-091 « Exigences de compétences des chefs de projets d’amélioration et des animateurs d’ateliers »
Les exigences de compétences des chefs de projet lean 6 sigma
La norme définit :
>> Pour le Six Sigma
o Projet simple qui correspond au niveau Green Belt Lean Six Sigma
o Projet complexe qui correspond au niveau Black Belt Lean Six Sigma
Suivant 8 critères tels que : dispersion géographique du projet, taille de l’équipe, diversité culturelle, niveau de maturité du processus, degré de résistance au changement…
>> Pour le Lean
o Atelier simple et complexe en fonction des durées de mise en œuvre
La norme spécifie également les niveaux de connaissance (savoir) le savoir être et le savoir faire, mais ne précise pas un nombre ou volume de projets et/ou chantiers réalisés pour confirmer le savoir faire.
L’Université lean 6 sigma (UL6S)
Créée en 2003, l'Université lean 6 sigma a pour objectifs principaux de :
chefs de projet d’amélioration (simple = Green Belt Lean Six Sigma et complexe = Black Belt Lean Six Sigma)
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>Certifier les compétences, en s’appuyant sur la norme NFX 06-091.
>Réaliser des actions de benchmarking, diffuser les bonnes pratiques, et partager des expériences de déploiement du Lean Six sigma.
>Valider les contenus des formations dispensées par les organismes de formation.
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Depuis sa création l’UL6S a défini des critères clairs pour l’obtention de la formation en particulier pour les chefs de projet d’amélioration ( simple= Green Belt Lean Six Sigma et complexe= Black Belt Lean Six Sigma)
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Critère 1 : le contenu de la formation dispensée
La formation doit être complète et reprendre de manière détaillée toute la démarche de projet suivant le DMAIC incluant
les phases, étapes et revues de fin de phase. Elle doit contenir les
outils associés et en particulier les outils statistiques pour le Six Sigma et les outils évolués pour le Lean tels que la VSM (Value Stream Mapping ou
cartographie de la chaîne de valeur), indicateurs physiques de
performance…les tableaux de la norme fixent les niveaux de connaissance
requis pour chacun des outils
Le programme ne doit pas être confondu avec des formations à la résolution de problème (MRP, PDCA, G8D…) et ses outils de base (Pareto, cause/effet, 5P, 6M, brainstorming). Ceci est considéré comme pré requis pour assister à un cycle Lean six Sigma. La durée de la formation constitue un bon indicateur. Pour un Green Belt Lean Six Sigma, celle-ci doit atteindre 6 à 8 jours ou 16 à 20 jours pour un Black Belt Lean Six Sigma
et s’effectuer en plusieurs sessions. La formation et l’utilisation
d’un logiciel spécialisé est impérative afin d’éviter des calculs
fastidieux voire impossibles sans outils informatiques. Les logiciels
les plus utilisés étant Minitab 15, JMP8, Statistica…
La qualification des animateurs Lean Six Sigma et le nombre de projets qu’ils ont
développés ou même encadrés constituent les indicateurs essentiels dans
la sélection d’une formation de ce type. L’animation à deux animateurs
(alternant selon les séances et le contenu dispensé) permet souvent une
meilleure assimilation par les candidats. Tout au long de la formation,
la réalisation d’un projet individuel qualifié (en tant que chef de
projet) sélectionné au préalable avec le formateur Lean Six Sigma mais aussi le suivi
actif entre les sessions sont deux éléments obligatoires et non
optionnels pour ce type de formation.
Programme-type de formation "Green Belt Lean Six Sigma"
Animateurs: Master Black Belt Lean Six Sigma ou Black Belt Lean Six Sigma (2 animateurs différents au cours du cycle de formation)
Durée de la formation: 7 à 9 jours en plusieurs sessions dont 50% du temps en exercices, études de cas.
Objectifs pédagogiques :
- Connaitre en détail les phases et étapes du DMAIC, Revues de fin de phase.
- Connaître les outils du DMAIC :
- Outils associés : Charte projet, SIPOC, diagramme de Kano,Cartographie du processus, Schéma de pensée, VOC, Matrice de priorisation, IPP, AD…
- Rappel sur l’utilisation des outils de base : 6M, Pareto, brainstorming, matrice de sélection
- MSA : Méthodes R&R, Kappa.
- Les techniques statistiques : Statistiques descriptives, Niveau de sigma, DPMO, RTY,
- Analyses de données : graphiques, histogrammes, lois statistiques
- Analyse d’inférence : t, 2t, p, 2p, ANOVA 1 facteur, Chi2, Régression simple
- Introduction aux plans d'expériences
- Capabilités court et long terme dans le cadre de lois Normale et non Normale,
- Cartes de contrôles : I Em, Xbar/R, n; np, c, u
- Les outils de résolution de problème : QQOQCP, 6M, 5P
- Les outils du lean : 5S, SMED, chantier Kaizen, mangement visuel, standardisation
La vérification du suivi effectif de la formation:
Le candidat à la certification de compétence Lean Six Sigma doit fournir une attestation de formation garantissant qu’il a bien suivi avec assiduité les sessions prévues dans le cycle de formation Lean Six Sigma. Cette attestation de la formation suivie est délivrée par l’organisme de formation et mentionne le nombre de jours, le programme détaillé dispensé, les CV des animateurs et toutes les coordonnées nécessaires de l’organisme : raison sociale, références, n° d’agrément, etc.
Critère 2 : la réalisation d'un projet
Pour une certification de ses compétences Lean Six Sigma, le candidat est dans l’obligation de réaliser avec succès un ou plusieurs projets du niveau de compétence demandé sur une période définie dans le but de démontrer la maîtrise des outils vis-à-vis du grade demandé. Suivant les organismes certificateurs ( par exemple aux Etats-Unis : ASQ ( American Society for Quality) en et en Angleterre : BFQ (British Quality Fondation … le nombre de projets à présenter varie : l’UL6S a défini la réalisation d’un projet pour la certification initiale, qui doit être complétée par la réalisation d’un autre projet dans les deux ans.
Critère 3 : la vérification des connaissances
La vérification des connaissances doit se faire à partir de tests de connaissances approfondis (durée : entre 2 et 4 heures) sous forme de QCM, exercices, études de cas et exercices sur logiciel.
Elle doit aborder les sujets suivants :
- méthodologie Lean Six Sigma : DMAIC, phases, étapes, revues de fin de phases, critères de sélection des projets, évaluation des gains financiers
- les concepts et principes : variabilité et ses causes, loi de Little, flux poussés/tirés…
- les outils du Lean six Sigma : la liste est longue…
- des exercices pratiques : analyses statistiques, VSM, calculs de flux (takt time…)
Critère 4 : la vérification des résultats obtenus lors de la réalisation du projet
La vérification des résultats obtenus se fait sur la base d’une attestation par l’entreprise pour le compte de laquelle le candidat a réalisé son projet. Généralement, les résultats opérationnels sont attestés par une fonction de Direction telle que : le Directeur général, le Directeur des Opérations, le Directeur de Production, le Directeur Industriel, etc. Les résultats financiers sont attestés sous forme écrite par le contrôleur de gestion (ou Directeur financier).
La préparation et soutenance du projet :
La préparation de la soutenance de projet se fait avec un membre du jury constitué préalablement qui doit s’assurer :
- si la démarche a été suivie et correctement déployée
- si les outils correspondant au grade demandé ont bien été utilisés,
- si les revues ont bien été réalisées,
- si les gains opérationnels et financiers obtenus sont évalués et s’ils sont « sous contrôle » (c’est-à-dire qu’ils sont pérennes, et qu’il n’y aura pas régression aussitôt le projet clos).
Cette procédure de vérification implique dans la mesure du possible la fourniture de compléments d'informations, de justifications, etc. (dans la limite de la confidentialité et de la déontologie).
La soutenance du projet est effectuée par le candidat, devant un jury composé d’au moins de deux personnes indépendantes, La présentation peut avoir lieu en interne ou au cours d’un des événements organisés par les organismes certificateurs. À l’issue de la présentation par le candidat, les membres du jury ainsi que les membres de l’assemblée présente ont la possibilité de poser des questions sur le projet. Au cours de la présentation et des réponses aux questions, le candidat doit démontrer sa réelle participation au projet et sa connaissance de la méthodologie et des outils.
Conclusion
Si le Lean Six Sigma est une démarche remarquable en termes d’efficacité et de cohérence, force est de constater que l’on ne s’improvise pas Green Belt Lean Six Sigma et a fortiori Black Belt Lean Six Sigma. Se former et réaliser des projets pertinents en adéquation avec les objectifs de l’entreprise doit conduire le candidat à obtenir une certification reconnue relatant l’acquisition de nouvelles méthodes et connaissances dans l’optique d’améliorer son employabilité ou encore de progresser au sein même de son entreprise tout en apportant une contribution plus décisive pour celle-ci. Ces perspectives constituent des éléments substantiels de motivation des candidats à titre individuel pour rechercher une certification dans le cadre d’une formation par le DIF (Droit individuel de formation).
Au regard de ces attentes, une formation Lean Six Sigma pilotée par des experts aboutissant à une validation par un jury de spécialistes composé à la fois de membres extérieurs et d’acteurs ayant participé au projet Lean Six Sigma s’avère fondamentale pour transmettre réellement le savoir-faire recherché. Dans un monde professionnel incertain, la certification et le formateur constituent un véritable gage de qualité permettant de différencier le vrai du faux mais aussi le bon du mauvais.
>> En d’autres termes, l’obtention d’une certification formelle et reconnue en tant que professionnel du Lean Six Sigma procure un moyen de garantir la maîtrise de compétences de haut niveau et de plus en plus recherchées par les entreprises.
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Le LEAN vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée et des pertes,
à la simplification des processus en augmentant la fluidité, la
flexibilité, l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le
client (valeur définie par le client), et ainsi contribuer à
l’amélioration des performances de l’entreprise.
Le SIX SIGMA vise quant à lui à dimi nuer la variabilité des processus
afin de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles et à
s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre
vers le zéro défaut et la satisfaction des clients.
Le LEAN SIX SIGMA est la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité, fluidité (le LEAN) et la qualité (le SIX SIGMA).
XL Consultants a été la première société de Formation et de Conseil à avoir combiné les deux approches : LEAN et SIX SIGMA dès 1999. Cette combinaison a d’ailleurs été reprise dans la norme NFX 06-091 (avril 2011) relative aux exigences de compétences en Lean 6 sigma. Bernard Murry, Directeur Général et co-fondateur de
XL Consultants, a été un membre actif du groupe de travail AFNOR qui a
réalisé cette norme.
Les Green et Black Belt en Lean Six Sigma :
Les Green Belt Lean Six Sigma et Black Belt Lean Six Sigma sont des chefs de projets qui vont déployer la démarche DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Contrôl) élaborée dans les années 1990 par Mikel Harry et Bill Smith. Les Green Belt Lean Six Sigma et Black Belt Lean Six Sigma
se distinguent par l’ampleur des projets (étendue, complexité, gains
financiers), leur niveau de formation et le temps disponible pour
réaliser les projets:
• Projet Green Belt Lean Six Sigma : gains supérieurs à 50K€, formation du Green Belt Lean Six Sigma entre 8 et 10 jours, temps consacré au projet 20% environ sur la durée du projet (entre 3 et 5 mois)
• Projet Black Belt Lean Six Sigma : gains supérieurs à 100K€, formation du Black Belt Lean Six Sigma entre 15 et 20 jours, 70 à 100% du temps consacré au projet
Quels types de projets pour déployer le DMAIC ?
La démarche DMAIC s’applique pour l’amélioration des processus stratégiques de l’entreprise : ce n’est pas une méthode de résolution de problème type G8D, méthode 4x4 ou PDCA.
Il s’agit d’améliorer de façon drastique un processus avec des gains
importants ou d’améliorer la satisfaction des clients. La démarche est
souvent utilisée là ou d’autres outils n’ont pas donné satisfaction. Le DMAIC s’applique donc en mode projet et fait partie des méthodes d’amélioration par percée ou rupture du type : Hoshin, Kaizen event…
Principes
La démarche DMAIC : principes et exemples
La réussite de cette méthodologie et d’un projet résident dans le fait
qu’ils sont structurés, rigoureux, déployés suivant 5 phases distinctes
(DMAIC) et étapes clairement identifiées incluant des données d’entrée
de sortie et des revues de projet en fin de chaque phase .Afin de rendre
la présentation du DMAIC plus claire nous allons présenter un projet
Green Belt réel ayant donné lieu à la certification du candidat.
Le projet présentéIl s’agit d’améliorer le processus de
réalisation de blocs caoutchouc cellulaires en EPDM utilisés pour
l’isolation thermique dans l’automobile. En particulier il s’agit de
réduire la variabilité dimensionnelle des blocs et ainsi de réduire la
production de produits de 2eme choix. L’entreprise avait déjà lancé des
projets d’amélioration avec des groupes de travail utilisant les outils
classiques de la qualité : résolution de problèmes, AMDEC…
- La phase D : Définir une situation pratique
Cette phase consiste à définir le projet, son étendue, ses gains opérationnels (réduire les dispersions dimensionnelles, longueur, largeur, épaisseur des blocs) de 1/3) et financiers (gain de 62K€ sur un an), l’équipe projet (5 personnes de services différents) le planning
(planifié sur 7 mois): ces informations constituent la charte projet
validée par le sponsor, le responsable du processus et le contrôleur de
gestion. La VOC (Voice of costumer) permet de définir et quantifier les attentes des clients : on appellera ces valeurs les Yi données de sortie du processus à améliorer : spécifications produits, délais de réalisation du processus, d’un service, TRS, fiabilité…). Dans notre projet les Yi étaient les dispersions dimensionnelles des blocs soit 3Yi : écart type longueur, largeur, épaisseur.
Le SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer), permet
de délimiter le processus, ( processus constitué de 8 étapes majeures
telles que : mélangeages, extrusion, pré vulcanisation, vulcanisation,
stabilisation, découpe…) Dans cette phase les données de sortie appelées
les Yi sont définies et objectivées (écart type longueur 50 mm : objectif 30 mm, écart type épaisseur 4 mm :objectif 3mm). Les Xi
paramètres dits influents du processus (les Xi) sont identifiés par
brainstorming avec les opérateurs et en réalisant un logigramme détaillé
du processus. (31 facteurs influents Xi ont été identifiés lors de 2
brainstorming et d’un logigramme détaillé du processus). Une matrice de
sélection entre les Yi et les Xi a permis de sélectionner 24 Xi qui
feront l’objet des mesures de la phase M.
- La phase M : Mesure : transformer la situation pratique en une situation statistique
Cette phase consiste à réaliser les mesures en simultanée des Yi et des Xi dits
influents du processus. Les définitions opérationnelles et les
capabilités des processus de mesure ont été réalisées avant les
campagnes de mesures, avec des méthodes types R&R, CMC ou Kappa. Dans
le projet présenté il y a eu 2 campagnes de mesures de 2 mois, 6000
blocs ont été mesurés et 24 paramètres enregistrés par bloc : c’est le
prix à payer pour atteindre les objectifs ambitieux. La fin de la phase
M consiste à calculer les capabilités du processus, vérifier la loi de distribution des données. (Cp, Cpk…)
- La phase A : Analyser : définir des solutions statistiques
Cette phase consiste à valider par l’analyse des données les facteurs influents du processus (Xi) en partant des dires des « experts
» de la phase D. Les outils utilisés sont plus au moins sophistiqués et
comprennent les analyses statistiques en utilisant des logiciels tels
que Minitab : corrélations, tests d’inférences, ANOVA… mais il ne faut transformer le projet en une seule analyse statistique de haut niveau. Toutefois l’ analyse statistique devient simple avec les logiciels et la vulgarisation des formateurs qualifiés.
Les principaux outils utilisés non statistiques sont les 6M, diagramme des affinités, 5P…
La phase A s’achève par la modélisation du processus du type : Yi=F(Xi).
Dans le projet présenté, les facteurs influents ont été : la viscosité
du mélange, les temps de grillage et de stockage des mélanges, les
types de plateau de production… Quant aux facteurs dits influents par
les opérateurs aucune influence sérieuse n’a été démontrée : longueur
ébauche, cellules de stabilisation, opérateurs…le modèle trouvé a permis
d’expliquer plus de 50% de la variation des dimensions des blocs.
- Phase I « improve » ou améliorer : passer de solutions statistiques à des solutions pratiques
Cette phase consiste à générer puis à sélectionner des solutions pour améliorer et maitriser les Xi les plus influents.
Les outils de créativité incluant des matrices de sélection
multicritères sont fréquemment utilisés par les techniciens du processus
ainsi que des outils d’analyse de risques tels que l ’AMDEC. Dans certains cas des outils statistiques peuvent être utilisés comme les plans d’expériences. Dans cette phase I des « pilotes »
sont souvent réalisés pour valider le nouveau processus ou les
modifications envisagées. La mise à jour de la documentation du
processus, et la formation du personnel sont des éléments essentiels de
cette phase pour assurer une reproductibilité des bonnes pratiques et
pérenniser les acquis.
- Phase C Contrôle au sens « maitriser »
Cette phase consiste à déployer des outils de pilotage du processus afin
de garantir un non retour en arrière vis à vis des performances
améliorées du processus. On se focalise sur le pilotage des Xi les plus
influents en utilisant des outils tels que les cartes de contrôle du SPC, les audits internes, le management visuel...
Dans le projet présenté des cartes de contrôle relatives à la
viscosité, aux temps de grillage ont été déployées et intégrés au
pilotage automatique du processus. Dans cette phase il s’agit aussi de
clôturer le projet sur ses gains opérationnels et financiers mais aussi
effectuer un retour d’expériences sur le déroulement du projet DMAIC et ainsi « améliorer le processus d’amélioration ». Sur le projet présenté les gains opérationnels estimés ont été atteints et les gains financiers validés par le contrôleur de gestions, les bonnes pratiques ont été exportées sur d’autres blocs cellulaires.
Conclusions
Le projet a permis de d épasser les objectifs fixés tant au niveau opérationnels que financiers ( gains supérieur à 110K€ sur le produit amélioré),
les actions d’amélioration ont été en suite déployées sur d’autres
familles de blocs EPDM avec le même succès. Le projet a mobilisé une équipe pluridisciplinaire
qui s’est très fortement impliquée du fait de la démarche rigoureuse,
pragmatique, scientifique : on est sur des faits et non plus sur des
opinions. Le DMAIC a bien marché là ou des méthodes de base de
résolution de problème ont échoué. L’ entreprise utilise systématiquement le DMAIC
sur des processus de production complexes toute en déployant une
démarche d’amélioration continue basé sur le lean management. Comme on
le vérifie souvent les chefs de projet Green Belt Lean Six Sigma ou Black Belt Lean Six Sigma sont
de vrais vecteurs du changement et de l’amélioration des
performances. Ils mettent en œuvre avec rigueur les phases et étapes du DMAIC en utilisant les outils du lean, et du management de la qualité afin d’améliorer de façon importante les processus stratégiques de l’entreprise. C’est pour eux un facteur important d’employabilité et d’ évolution dans leur entrepris. Il y a lieu de bien organiser le déploiement de la démarche en formant des Champions, sponsor, Black Belt et Green Belt et en sélectionnant les projets avec rigueur.
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La doctrine du Six Sigma suivant le DMAIC de M Harry et B Smith, venue d'outre-Atlantique, préconise qu'un projet de percée réalisé à l'aide du DMAIC dure entre 3 et 4 mois.
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Une étude réalisée par XL Consultants a montré que la moyenne (ou la médiane) des projets était de 9 mois... qu'il s'agisse d'ailleurs de projets "GREEN BELT" ou "BLACK BELT"
! Il semblerait donc à première vue qu'en moins de 9 mois il ne soit
pas possible de mener un projet. En réalité, il s'agit d'un cas
classique de données "biaisées", puisque ces projets sont, la plupart du
temps, le premier projet mené par le GREEN BELT ou le BLACK BELT. C'est
donc un projet "école", où il apprend la méthode en la mettant en
oeuvre entre les sessions de formation. On peut donc raisonnablement
supposer que cet échantillon ne reflète pas la réalité des projets
ultérieurs.
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Ceci dit, lorsqu'un projet dure longtemps (plus de 6 mois), on peut se poser au moins deux questions :
- S'il a duré si longtemps, le projet était-il vraiment urgent (au sens de ce que les Anglo-Saxons appellent la "burning platform") ? En d'autres termes, que ce serait-il passé si le projet n'avait pas été mené ? S'il ne se serait rien passé, alors pourquoi avoir mené le projet ?
- Comment sont gérées les priorités au sein de l'entreprise ? Il semble qu'on ait toujours assez de temps pour gérer les problèmes (corriger les non-conformités, etc.), mais jamais assez pour améliorer les processus. Ceci aboutit à une situation paradoxale où les heures de travail sont consacrées aux problèmes, et où l'amélioration est censée se faire "en plus" : le soir ? le week-end ? pendant les vacances ?
Après tout, pourquoi est-il intéressant -- et même nécessaire -- qu'un projet soit court ?
Voici au moins quatre raisons :
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La densité des outils du Lean Six Sigma est importante : si trop de temps s'écoule entre les phases du DMAIC (et même entre les étapes au sein des phases), le chef de projet et son équipe perdent en compétences sur les outils... et tout est parfois à recommencer. Nous constatons que ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les outils statistiques d'analyse de données.
- Plus le temps passe, plus des changements peuvent venir modifier le processus à améliorer, et ce indépendamment du projet : le problème est qu'ensuite il est difficile de conclure sur l'efficacité du projet
- Plus le temps passe et plus les personnes sont remplacées dans leurs fonctions, et donc les priorités stratégiques changent
- Plus le temps passe et plus c'est aussi l'environnement externe (incluant les besoins clients) qui évolue, et, pour cette raison, les priorités changent aussi.
L'expérience de coaching de nombreux projets nous a montré que pratiquement aucun projet de durée supérieure à 12 ou 14 mois ne s'est terminé.... La culture ambiante veut que le planning soit défini par l'ampleur d'un projet. N'ayons pas peur de renverser ce paradigme : choisissons des projets focalisés en fonction du délai maximum de leur réalisation.
> Il faut mieux accumuler plusieurs victoires rapides sur des sujets raisonnables, que de s'ensabler dans un grand projet... pharaonique !
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