XL Formation partenaire de
l’Université Lean 6 Sigma,
pour la certification de compétences en Lean
et Lean Six Sigma
Management par les Processus
Depuis 1994, date à laquelle XL Formation a commencé à parler de processus, le concept de management par les processus a fait couler beaucoup d'encre, porté beaucoup d'espoir, transformé le fonctionnement et le pilotage au quotidien de beaucoup d'entreprises.
Porté par les ISO 9000depuis 2000, il s'est déployé dans le plus grand nombre d'entreprises avec plus de moins de succès selon que l'entreprise se contentait de répondre aux exigences normatives, ou avait la volonté de satisfaire ses clients en remettant en cause ses cloisonnements.
Il est temps aujourd'hui de
reprendre
ce concept et de
le revitaliser afin
de lui permettre
de sortir du cadre
de la qualité pour
entrer dans
celui de la performance !
Le Lean et le 6 Sigma déployés suivant le DMAIC sont des méthodes centrées sur l'amélioration des processus. Mais elles présentent l'inconvénient de se focaliser sur un processus, celui que l'on veut améliorer. En quoi cela change-t-il le fonctionnement des autres processus ?
Ainsi nous vous invitons à réfléchir à une approche du management par les processusqui revitalise la recherche du progrès continu, en revoyant le pilotage, les indicateurs utilisés et les critères d'appréciation de la performance.
Vidéo : Découvrez "l'approche processus"
Qu'est-ce qu'un processus ?
L'entreprise est un ensemble de processus imbriqués les uns aux autres.
>> Un processus est une suite logique d'activités (de toutes les fonctions concernées) qui transforment le besoin client en client satisfait. A ne pas confondre avec les processus métier interne à une fonction. Ils s'enchaînent d'une façon plus ou moins fluide, certains portant la demande du client et la transformant progressivement pour réaliser les produits et / ou services attendus. D'autres mettant à disposition les bonnes ressources au bon endroit (les "richesses humaines", les machines, les méthodes, les systèmes d'information...), en fonction des besoins de la production et du fonctionnement de l'entreprise. D'autres enfin ont pour vocation d'être le chef d'orchestre, s'assurant que les orientations sont définies, claires et comprises, que les résultats sont au rendez vous, les améliorations visées définies et réalisées...
La réalité est bien souvent moins claire. La logique de transversalité n'est pas comprise ou intégrée, les structures en place ne sont pas fluides, les organisations plus ou moins rigides et cloisonnées, la performance pas mesurée et la satisfaction client (qu'il soit externe ou interne) une notion abstraite. Les conflits d'intérêt sont permanents entre les grandes chapelles (Marketing, Commercial, Production...), chacun ayant des objectifs à atteindre, souvent non concertés, quelquefois contradictoires (Vendre plus, produire mieux, réduire les coûts...).
Le Management par les processus
Le management par les processus propose donc des principes de fonctionnement tels que la définition des livrables du processus, la formalisation des enchaînements pour rendre lisible et visible la logique des opérations et les rendre plus fluides, l'identification des interfaces, des entrées et sorties... mais aussi des principes de gouvernance (généralement basés sur le bon sens), tels que la désignation d'un pilote (hiérarchique ou non sur les ressources selon la maturité de l'organisation) de l'ensemble du processus, la définition des objectifs de performance (sur les ressources) en compléments des objectifs de résultats, un pilotage transverse pour assurer la réalisation des objectifs et la satisfaction des clients, et un recentrage sur la création de valeurs (pour le clients, le personnel, les actionnaires, la collectivité et les partenaires de l'entreprise).
Découvrez les autres articles sur le Management par les processus
